La réunion des adhérents de l'Anvie a été cette année l'occasion de recevoir François DUPUY, sociologue, professeur à l'Insead et auteur du récent ouvrage Lost in management - La vie quotidienne des entreprises au XXIème siècle (Seuil). Vous trouverez ci-dessous le compte rendu de cette rencontre. Bonne lecture !

Comment reconstruire la confiance entre les salariés et le management des entreprises ? Naturellement, je n’ai pas de réponse toute faite à cette question très complexe. Mieux vaut tenter, dans un premier temps, de comprendre le problème, ce qui constitue un préalable indispensable à la recherche d’une solution. Pour restaurer la confiance, il faut être en mesure de comprendre pourquoi celle-ci a été pour partie détruite.

Une confiance des salariés en berne : pourquoi ?

Pour comprendre ce problème, un léger retour en arrière est nécessaire. Lorsque j’ai écrit La fatigue des élites, j’ai voulu montrer que nous avions vécu pendant plusieurs décennies – les Trente Glorieuses - dans un environnement économique où le client n’avait pas le choix : en d’autres termes, le client était dominé par le fournisseur. Je veux dire plus précisément qu’à cette époque, le produit était rare – de fait, le fournisseur dominait son client. A titre d’exemple, il n’y avait il y a trente ans, à Fontainebleau, qu'une seule concession automobile ! Aujourd'hui, 13 vendeurs de voitures sont présents dans cette ville… Auparavant, le choix laissé au client était, on le voit, extrêmement limité, voire absent.

Nous avons vécu une véritable révolution : alors que le produit était rare, il ne l’est plus. C’est le client maintenant qui est frappé par ce phénomène de rareté. De fait, le producteur ne domine plus le client, c’est le client qui domine le producteur – la relation de pouvoir entre ces deux parties a subi une inversion complète.

Il convient de savoir ce que le fournisseur a fait de son pouvoir lorsqu’il dominait le client. Le fournisseur ne s’est organisé – donc n’a décidé de ses façons de travailler – qu’en tenant compte de ses seules contraintes, charge au client de faire face à des organisations bâties non pas pour les servir, mais pour se protéger et leurs membres. Les organisations étaient alors totalement endogènes.

Lorsque le client n’avait pas le choix, le fournisseur devait principalement résoudre des problèmes d’ordre technique. Les organisations se sont bâties sur la succession des tâches à accomplir (conception, industrialisation, fabrication, distribution…). Elles sont donc segmentées et séquentielles. Leurs vertus – pour les membres qui les composent – sont extraordinaires puisqu’elles protègent de deux menaces fondamentales : le client (personne n’est responsable du résultat final dans ces organisations segmentées et séquentielles) ; les autres (les collègues, qui sont parfois des amis), puisqu’il n’est pas nécessaire de coopérer avec eux. Chacun sait que la coopération n’est pas un comportement naturel et est très exigeante.

Les organisations segmentées et séquentielles ont la caractéristique de produire des biens et des services de faible qualité, à un coût élevé – l’exemple de l’Administration publique en atteste. Cela n’a rien d’étonnant : lorsque personne ne travaille avec les autres, des défauts surviennent pour, à un moment donné, atteindre forcément le client. En outre, la logique d’organisation en silos oblige à multiplier les moyens, moyens dont on pourrait se passer en coopérant avec les autres. Dans les organisations séquentielles et segmentées, c’est le client qui absorbe le surcoût de la non-coopération. Bien sûr, cela n’est possible que lorsque le client n’a pas le choix.

Sous la pression des marchés, le « deal » traditionnel entre salariés et entreprises qui a existé tout au long des Trente Glorieuses (fidélité, motivation, engagement vs. sécurité de l’emploi) s’est effondré. C’est à partir du premier choc pétrolier de 1974 que la situation commence à changer : les marchés s’ouvrent alors, initiant le renversement de la relation de pouvoir dont j’ai déjà parlé. Une fois les marchés ouverts, les situations de monopole tombent ; les entreprises ne peuvent plus externaliser sur le client le surcoût de la non-coopération – donc le surcoût de confort – inhérent à leur forme organisationnelle.

Le client devenant plus exigeant, il a fallu modifier les modes de fonctionnement de l’entreprise pour répondre à ses attentes : coopération, transversalité, fonctionnement en mode projet, organisations matricielles… remplacent les organisations segmentées et séquentielles. De fait, alors que les entreprises étaient des univers d’évitement, elles deviennent des univers de confrontation, cette dernière allant mécaniquement de pair avec la coopération. De surcroît, ces nouvelles formes organisationnelles créent des situations de dépendance entre individus et entités.

Le « deal » salariés/entreprises change profondément : chaque salarié est évalué sur la base de ses résultats individuels… alors que ces derniers dépendent étroitement du travail des autres. On comprend alors que les salariés se soient moins investis, soient devenus moins fidèles, se soient mis en retrait. Ce retrait est, en un sens, un retrait émotionnel : les individus ne croient plus du tout qu’ils peuvent se réaliser dans le travail. Ce phénomène est particulièrement prégnant chez les jeunes qui entrent aujourd'hui sur le marché de l’emploi : ils ont vu leurs parents souffrir au travail, et sont persuadés qu’ils ne peuvent pas s’accomplir dans ce cadre. Pour eux, le bonheur est incontestablement ailleurs.

Pendant les Trente Glorieuses, les entreprises ont laissé « filer » le travail tant il était facile de gagner de l’argent – pourquoi, dans ces conditions, faire pression sur les salariés ? On a donc laissé se développer des poches de sous-travail qui étaient « payées » par le client. Avec la concurrence, cela n’est plus devenu possible, expliquant, là aussi, pourquoi les entreprises ont modifié le « deal » salarié/entreprise.

Reporting, KPI, process : contrôle ou non-contrôle ?

Comment les entreprises s’y sont-elles prises ? Elles ont très largement réagi par la coercition. Les logiques managériales qui étaient jusqu’à peu à la mode (« il faut mettre l’homme au centre », « il faut promouvoir le management participatif »…) ont marqué le pas. Les entreprises ont préféré mettre l’accent sur ce que j’appelle le « trio infernal » : process, systèmes de reporting, indicateurs de performance, dont le nombre s’est multiplié à l’excès. Je ne dis pas que les entreprises doivent se passer de toute règle, naturellement ; je pense que les entreprises se sont révélées incapables de freiner le trio infernal que je viens d’évoquer, dans la mesure où ceux qui l’ont produit ne se parlent pas – les process, reporting… se multiplient donc, deviennent contradictoires, puis constituent une finalité en soi. Les créer est devenu, pour certains, une activité à part entière.

Censés produire du contrôle, les process, reportings et KPI produisent du non-contrôle sur l’organisation dans la mesure où ils sont trop nombreux – donc inapplicables – et parfois contradictoires. Chacun, au final, utilise les process qui l’arrangent. Le même constat vaut pour les indicateurs de performance, les fameux KPI. X veut contrôler sur un point particulier, et crée un KPI. Y fait de même, Z aussi… au final, les KPI se multiplient de façon effarante. Comme vous l’aurez compris, cette logique vaut pour le reporting qui, dans certaines fonctions, occupent les individus à temps plein.

Les organisations s’agitent donc dans le vide. Au lieu de produire les effets escomptés, les indicateurs aboutissent au résultat inverse, dont les effets peuvent être dramatiques. La recrudescence des risques psychosociaux en atteste, tout particulièrement chez les managers de proximité et les opérateurs qui ne savent pas, contrairement aux cadres, « jongler » avec les reportings, les processes… comme cela les arrange. Ces deux catégories ne peuvent que subir cette avalanche de règles innombrables et contradictoires.

Au-delà, l’arrivée de ces mêmes règles est d’une extrême dureté pour les opérateurs.

• En instaurant des process, on sous-entend que la manière dont les opérateurs travaillaient jusqu’alors était inefficace – donc que l’entreprise ne leur fait pas confiance.
• En ne comprenant pas les process, les opérateurs ont le sentiment d’être des incapables.

Quelles solutions ?

En un sens, les entreprises vont dans le mur. Les solutions ne peuvent s’élaborer que collectivement : je veux dire par là que les chefs d’entreprise doivent participer à un travail de fond s’ils veulent que la confiance animent à nouveau leurs organisations.

Certaines entreprises ont déjà compris que le système à l’œuvre depuis 35 ans était à bout de souffle, qu’elles allaient mourir sous le poids des processes et des indicateurs et ont commencé à agir en instaurant de nouvelles manières de faire travailler les individus (Cisco, HP, Barclays, Rolls-Royce…). Trois dimensions principales sous-tendent leur réflexion.

La simplicité. Les mécanismes que je viens de décrire se sont mis en place sans que personne n’en contrôle l’image globale. Les process par exemple émanent de tous les niveaux de l’organisation et se surajoutent les uns aux autres. Il faut donc mettre complètement à-plat les process de façon à ne retenir que ceux qui sont indispensables au travail.

La confiance. La restaurer n’est pas sans difficultés, tout particulièrement en France où la « non-confiance » est de mise. Ce qui rend possible la confiance, c’est l’introduction dans les organisations de règles du jeu – règles qui peuvent être explicites et implicites. Il s’agit de faire en sorte que chacun sache ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas vis-à-vis des autres. La réduction de l’incertitude de comportements renforce notablement la confiance.

La communauté d’intérêt. Les systèmes, aujourd'hui, placent les individus en situation de compétition et non en situation de communautés d’intérêt. Certaines entreprises, Cisco par exemple, se sont engouffrées dans cette voie avec des succès notables.